Category Archives: tfoa

Zijn verenigingsdirecteurs experten?

Korte bedenking naar aanleiding van de blogpost van Elke Wambacq over het Digital Minds initiatief van Minister De Croo.

Zie: http://elkewambacq.org/2015/02/11/waarom-digital-minds-geen-elite-mag-zijn/

Elke, ik vrees dat je redenering over experten niet helemaal klopt. Heel wat van de deelnemers van Digital Minds zijn directeurs of vertegenwoordigers van ledenorganisaties uit de digitale sector (Beltug, ISPA, FeWeb, Be-commerce…). Een expert  is iemand die ten persoonlijken titel expertise, als combinatie van kennis en ervaring, in een bepaald domein verworven heeft.  Verenigingsdirecteurs zijn de spreekbuis van een ledenachterban. Elke organisatie zal op haar beurt intern een oefening gedaan hebben over welke belangen ze vertegenwoordigd wil zien. Dat gebeurt soms via formele structuren van overleg in werkgroepen of commissies, maar evenzeer via een brede, interactieve en bottom-up approach binnen die ledenorganisaties. Maar ook, zoals in dit geval, over de organisatiegrenzen heen.

Als die directeurs al experten genoemd moeten worden is het omwille van hun expertise om dat soort intern overleg te organiseren en tot breed gedragen resultaten te komen. Dit houdt meer in dan collaboratief ideeën te verzamelen: het vergt verantwoordelijkheid om niet alleen te filteren maar ook om te cureren en afgewogen beslissingen te nemen om bepaalde zaken te prioritiseren of te laten vallen. Dit is vooral noodzakelijk om vanuit een ‘consensusdriven’ aanpak de belangen van alle leden op de best mogelijke manier te verdedigen tegenover een heel breed en divers spectrum aan  stakeholders (zusterorganisaties, overheid, beleidsmakers, enz.).  Daarbij spelen overigens ook allerlei externe factoren in mee: een organisatie leeft niet op een eiland en investeert permanent in het opvolgen van trends en ontwikkelingen.

Het is dus wat kort door de bocht om een lovenswaardig initiatief als Digital Minds als een oubollig clubje van ego’s af te schilderen. Voor organisaties als FeWeb is dit een succesvol resultaat van een campagne die nog vóór de verkiezingen van 2014 begonnen is met als doel de digitale agenda hoog op de politieke agenda te plaatsen. Waar voorheen geen enkele minister bevoegd was voor deze materie, zijn er inmiddels drie, nl. in het Brussels Hoofdstedelijk gewest, Wallonië en op federaal niveau. De eerste contacten leerden in elk geval dat er wederzijds respect is voor de sérieux waarop de digitale uitdagingen voor onze samenleving door de verschillende actoren worden aangepakt.

Dit neemt niet weg dat elk extra initiatief meer dan welkom is. De FeWeb-‘expert’ is zeker bereid om alle mogelijke input mee te nemen… (patrick@feweb.be)


Het solidariteitsdilemma – hoeveel wil je echt doen voor je leden ?

“You cannot be all things for all of your members all of the time”.

Dat is samengevat het solidariteitsprincipe op basis waarvan verenigingen hun schaarse middelen inzetten. En toch wil je zoveel mogelijk doen voor je leden om ze te bedienen en vooral te behouden. Hoe ziet het perfecte lid eruit voor jou: iemand die naar je events komt, iemand die je regelmatig eens opbelt met een vraag of een bezoekje wel op prijs stelt, een trouwe lezer van de nieuwsbrief, maar die ook laat weten als het wat minder is, iemand die in het extranet wel eens een discussie durft opstarten en niet nalaat suggesties te doen voor opleidingen?

Beeld je in dat alle leden zo zijn. Leuk, maar is het wel haalbaar voor de organisatie? Wil je weten hoe je daar het best mee omgaat, kom dan naar mijn inspiratiesessie over ledenbinding op 26 februari 2015 in Brussel.

Maak kans op een FREE ticket (waarde 125 EUR). Stuur ons een mail (josefien@2mpact.be) met een antwoord op volgende vraag. Van wie is de quote: “I don’t want to belong to any club that will accept me as a member”? Op 16 februari volgt de loting en bekendmaking.


Komt er een vzw-portefeuille?

Het aantal nieuwe vzw’s neemt nog altijd toe. Bestaande organisaties groeien in personeel en verbreden hun werkterrein. Dat is niet enkel het geval in de socio-culturele sector, maar ook meer en meer in sectoren waar ook een economische finaliteit speelt, zoals de social non-profit en de zorgsector, maar uiteraard ook bij beroepsverenigingen en sectororganisaties. Hun aandeel binnen de grotere economische activiteit is niet te onderschatten. Toenemende reglementering (bv. strengere wetgeving op vzw’s , de nieuwe btw-regeling,…), in combinatie met een complexer maatschappelijk werkveld maken dat deze organisaties en hun professionals meer nood hebben aan ondersteuning en opleiding.

Bestaande mechanismen zoals de KMO-portefeuille zijn op vandaag weliswaar niet bruikbaar voor de vzw’s, maar zonder al te veel moeite  zou een ‘kopie’ van dit instrument inzetbaar kunnen zijn voor vzw’s.  Een aantal BSAE-leden vinden het dan ook opportuun om voor een dergelijke vzw-portefeuille te pleiten. De eerste contacten met de betrokken instanties (kabinet, administratie) werden hiervoor gelegd.

Wenst u hierbij betrokken te zijn, gelieve contact op te nemen met marc@bsae.be.
BSAE staat voor Belgian Society of Association Executives en is een netwerk van verenigingsdirecteurs: http://www.bsae.be


21st Century Collaboration in Action: The Path To Belgium’s First AMC

Onder deze titel verscheen mijn artikel “Here’s looking at you, AMC’ als  gastblogpost op de blog van SocialFish van Maddie Grant. Het is een korte introductie tot de geactualiseerde resultaten nav de meetup in Brussel op 15/11/2013 met enkele verenigingsmanagementbureaus.

Link naar WhitePaper (PDF, English): http://www.2mpact.be/sites/default/files/AMSE_whitepaper2013_v2_0.pdf

Here’s looking at you, AMC

Life would have been so beautiful. Imagine discovering a business model to provide professional services for associations. All- inclusive, state of the art, a myriad of cases and best practices confirming its raison d’être. Just take it off the shelf, and use it. Go on!

What if we would call ourselves the first Belgian Association Management Company (AMC) and do what our esteemed colleagues in the US are doing? Moreover, we noticed that next door, in the Netherlands, some companies were doing it too. And even closer by in Brussels there is  a Euro-international enclave where highly educated people speak and breathe association management.

Unfortunately it immediately became clear that it would be challenging to translate the big numbers of big associations, the complexity of international and European associations and foremost the overall professionalism in their approach to our local scene. The Belgian environment consists of some 600 organizations, of which only 1 in 2 has staff, all together approximately 3000 association professionals. In short, a whole different world compared to the one outside.

So we thought to find comfort looking at other AMC’s in Europe working for local associations. How this journey, resulting in a meet-up in Brussels last year, turned out to be quite surprising, found its way in this ‘small document of ideas’. Take a look (PDF).

 

 


5 redenen waarom je eens in de schoenen van je leden moet gaan staan

Het is ondertussen een open deur geworden dat leden veeleisender geworden zijn en moeilijker te binden aan de organisatie. Maar kennen we onze leden wel voldoende om hen op een gepaste manier te binden? En dan hebben we het niet over een gepersonaliseerde one-on-one service, maar een ledenaanbod dat een perfecte balans houdt tussen de individuele en de collectieve belangen.

Voor sommigen zal het een evidentie zijn, voor anderen dan weer een uitdaging, maar niets gaat boven een IRL (in real life) contact met een lid. Meestal wordt een ledenbezoek wel ergens als een soort van ledenvoordeel voorgesteld, zonder dat de organisatie daarbij actief op zoek is om alle leden één per één te bezoeken – een niet zo aangenaam vooruitzicht als je heel veel leden en weinig staff hebt. Andere organisaties maken er zich iets makkelijker van af door een telefonisch gesprek, een bevraging of een informele ‘babbel’ op een event. Soms beperkt dit soort contacten zich tot reactieve ingrepen nadat een lid heeft aangegeven zijn lidmaatschap niet te verlengen of met onbeantwoorde vragen zit. Ongetwijfeld ook belangrijke oefeningen, maar een goed bindende ‘touchpoint’ kan je dat meestal niet noemen.

Hierna geef ik 5 redenen waarom het zinvol is om eens in de schoenen van je leden te gaan staan, door daadwerkelijk enkele uren tot een dag met een lid door te brengen.  Dit betekent niet noodzakelijk geforceerd in meeting of zelfs in gesprek te gaan, maar gewoon even meelopen, meekijken wat er bij het lid gebeurt. Dit hou je eraan over:

  1. Het bedrijf, de mensen en de activiteiten beter leren kennen. Hieruit kan je afleiden hoe goed het profiel matcht met het profiel dat de organisatie voor ogen heeft als ‘type’ lid, maar ook of de kennis die er is over het lid wel klopt (bv. doordat het lid een infofiche heeft ingevuld bij aansluiting, of op het ledenextranet een profiel heeft).
  2. De personen die de menselijke ‘link’ zijn met de vereniging beter leren kennen. Soms is de direct begunstigde niet diegene die het lidmaatschap (lees: bijdrage) moet goedkeuren. Het kan zeker niet kwaad om te zoeken naar een SPOC (single point of contact) om de duurzaamheid en continuïteit van het lidmaatschap te waarborgen.
  3. De behoeften van het lid beter in kaart brengen. Een beter begrip van de dagelijkse activiteiten kan tot nieuwe inzichten leiden over wat de noden van de leden zijn. Misschien bied je als vereniging zaken aan die het lid niet kent, misschien zie je ter plaatse nieuwe opportuniteiten.
  4. De ‘touchpoints’ met de organisatie optimaliseren. Maak van de gelegenheid gebruik om uit te vissen wanneer er aan de vereniging gedacht wordt: in geval van problemen of pro-actief. En vooral hoe ? Zou het lid liefst telefonisch iemand kunnen bereiken, leest hij de newsletter (komt die op het juiste moment bij de juiste persoon), komt de uitnodiging tot het volgen van een opleiding net na de vastlegging van de vormingsbudgetten,…?
  5. De meerwaarde van het lid voor de organisatie detecteren en valoriseren. Het blijft één van mijn stokpaardjes, maar als je een lid omwille van zijn expertise ‘erkent’ is die heel erg bereid om onbaatzuchtig die expertise in te zetten voor de organisatie. Dat kan over simpele feedback gaan, expertkennis, actieve inzet (bv. interesse om bestuurder te worden, maar geen zicht op wat het inhoudt),…

Ook al ben je nog niet overtuigd van deze woorden: gewoon doen ! En ervaar hoe leerrijk, en soms ook pijnlijk ogen-openend, dit wel kan zijn. Vanuit 2Mpact staan we je graag bij om een gepast, efficiënt en vooral ’impactvol’ traject uit te stippelen rond deze vorm van ledenbinding.


De tantaluskwelling van de verenigingsmanager

Vorige week vond de 9e meetup van BSAE plaats. Een twintigtal verenigingsmanagers bezonnen er over Human Capital in de breedste zin van het woord en al vlug bleek dat niet zo breed te hoeven. Gedreven en toegewijd, maar toch een beetje lonely at the top. Zo kan je de verenigingsdirecteur wel typeren.

Dus als het over human capital gaat, mag het best op de eerste plaats over de eigen functie gaan. En daar wringt het schoentje al onmiddellijk. Hoe vertelt een directeur thuis aan zijn kinderen wat hij precies doet. Vergaderen, mensen samenbrengen, dingen organiseren, teksten schrijven, spreken,…. – een breed pallet aan taken, bij voorkeur uitgevoerd in permanente multi-tasking modus. Een witte raaf of een Zeppos zoals ik hem eerder al benoemde. Een wat zonderlinge figuur met mysterieuze achtergrond, een kapitein die in een molen woont en rondrijdt in een amfibiewagen, maar finaal wel een cruciale rol speelt in elke episode.

Daar komt nog bij dat het niet helemaal duidelijk is of we beter een goede manager hebben dan wel een ‘thought leader’. De eerste zal garant staan voor een vlekkeloos beheer van de organisatie, de tweede brengt wellicht meer beweging in de vereniging. Hierbij dringt zich alweer een andere vraag op. Moet die directeur dan ook niet een beetje ‘ondernemer’ zijn? Is het belangrijk dat hij werkvloerervaring heeft, of minstens eens heeft ‘meegelopen’ bij de leden ? De meningen blijken heel uiteenlopend. Enkel over de onduidelijkheid van het profiel is er duidelijkheid en eensgezindheid.

Conclusie: als verenigingsmanagers meer erkenning voor hun beroep willen, moeten ze op de eerste plaats een beter verhaal brengen over wat ze doen, maar ook over wat een beroepsvereniging of sectororganisatie doet. Niet in het minst naar de leden, want die hebben hoge verwachtingen van de federatie – zij gaan ervan uit dat de federatie een antwoord heeft op al hun vragen, en liever vandaag dan morgen.

Als we het over de medewerkers van de directeur hebben, komen we in een gelijkaardig dilemma terecht. Wat heeft een vereniging nodig? Specialisten in het domein van de organisatie of meer generieke verenigingsprofessionals. Zijn het harde of zachte skills die we zoeken: een empathische onderhandelaar die deuren opent of een dossiervreter die ander met feiten en cijfers omverblaast. Zelfs als we weten wat we zoeken, is het nog niet evident om ze te vinden. Veelal beseffen de medewerkers onvoldoende waar ze aan beginnen.

Ook hier blijkt het essentieel om een duidelijk verhaal te brengen over wat de functieomschrijving van de verenigingsprofessional inhoudt. Want vreemd genoeg wordt wel eens geopperd dat het binnen de federatie toch een stuk rustiger werken moet zijn dan in een ‘echte’ bedrijfscontext.


Kunnen verenigingen hun voordeel halen uit de nieuwe mededingingswetgeving ?

Dankzij de deskundige toelichting van advocaat Olivier Dugardyn kregen de deelnemers aan de 8e BSAE meetup van verenigingsmanagers een inzicht in de aansprakelijkheden die bestuurders, verenigingsmanagers en personeel van verenigingen kunnen oplopen. In het bijzonder werd stil gestaan bij de nieuwe mededingingswet die ervoor moet zorgen dat er geen concurrentievervalsende afspraken en activiteiten in de schoot van federaties worden geïnitieerd.

Hoewel wetgeving automatisch een reflex van argwaan en voorzichtigheid lijkt teweeg te brengen, was de teneur van de lezing helemaal niet om de aanwezigen de daver op het lijf te jagen. Uiteraard vraagt het beheren en managen van een vzw enige omzichtigheid. In de praktijk schijnen bovendien net de kleinere organisaties gevoelig voor – meestal ongewilde – onzorgvuldigheid. In veel gevallen gaat het om administratieve formaliteiten zoals het niet naleven van de publicatieplicht, onduidelijkheid over het ‘mandaat’, een verkeerd gebruik van handtekeningsbevoegdheid, enzovoort. Zaken die met beperkte inspanning verholpen kunnen worden.

Centraal stond echter de nieuwe mededingingswetgeving, waarbij ‘nieuw’ eigenlijk enkel slaat op de toegevoegde persoonlijke aansprakelijkheid van de bestuurders, managers (ook zij met managementvennootschap) en personeel. Iets wat vanuit de Europese wetgeving al ingevoerd werd in buurlanden, maar nu voor het eerst bij ons. Dit is weliswaar een belangrijke wijziging, maar ook hier weer geen reden tot paniek. Een goed inzicht in de problematiek is uiteraard wel wenselijk. En de vele praktische tips die de spreker gaf om al heel wat ellende te vermijden, stemden mij tot nadenken.

Hoe kan een organisatie haar voordeel halen uit de beperkingen die de wetgeving oplegt om concurrentievervalsing, kartelvorming en dergelijke te voorkomen ?

Ik probeer even los uit de pols een situatie te bedenken. Neem bijvoorbeeld data-verzameling en data-uitwisseling – ongetwijfeld core-business voor heel wat organisaties: wie doet wat op welke manier in onze sector? Breng dat in kaart en je geeft letterlijk ‘business intelligence’ aan de leden, maar mag het wel ? Nagaan waar je de wettelijke grens overschrijdt, kan leiden tot een nieuwe, bredere aanpak van data-analyse. Hierdoor krijg je misschien andere, niet marktverstorend, inzichten over de sector. Hoeveel producten en tegen welke verkoopprijs is niet aangeraden om te verspreiden onder mekaar, maar stel dat je informatie over de manier waarop producten door klanten ervaren worden (bv. via social media) gaat inventariseren. Stel dat je kwalitatieve opinies van key-players onder de leden koppelt aan ruwe publieke data zoals financiële gegevens, maar ook de toenemende publieke data inzake andere dan financiële prestaties (bv. in het kader van een duurzaamheidsrapport). Stel dat je niet enkel klanten betrekt maar ook kennis uit stakeholdersoverleg meeneemt bij de sectoranalyse ?  Stel dat…

Terwijl we toch een compliance-check doen inzake mededinging, is het misschien de moeite waard om hier dieper op in te gaan ?

 Meer weten ? Contacteer BSAE – Marc Mestdagh (marc@bsae.behttp://www.bsae.be)


Drowning by numbers – Are we in control of our members ?

Last week the European Society of Association Executives (ESAE) organized a peer2peer event in Brussels to find an answer to the question: Is Membership Dead? Being a member, I had the privilege to be one of the speakers warming up the audience for what turned out to be an interesting and lively discussion, covering almost every possible angle for today’s membership models.

While I took side for the more traditional approach, claiming that paid membership is necessary for the ‘mandate’ of the organization and for a healthy commitment of the members, my opponent  Dusan Jakovljevic, explained with ‘verve’ how his organization EEIP grew to over 35,000 members in only 3 years, combining freemium membership with intensive social media, sponsoring by the big players, entering into dialogue with various stakeholders, empowering virtual exchange of knowledge and so forth. As expected when you turn things black and white, a lot of interesting ‘grey shades’ popped up during the debate with the participants.

What struck me the most was the trending concept amongst some of these European/International organizations of the association as a ‘platform’ providing an interactive environment for large groups of members with different profiles, cultural and geographical backgrounds. Big numbers do not match well with small resources. Therefore, these platforms leave aside a centralized command and control approach, and stimulate members to actively engage with each other, sharing data and knowledge, cultivating responsible social curation and ethical behavior while enjoying all the powerful possibilities of the platform and its social media appendices.

Although authority and authenticity of the ‘content’ are still considered to be very important, as this has been core-business for many associations for a very long time, the overload of information and the speed of consuming it and bringing it into the decision-making process overrule these traditional principles of content dissemination. Good content will curate itself and members are smart enough to assess the value of it, making life a lot easier for the content managers within the associations.

Moreover, opening up the association to other member categories, and hence creating a more complex handling of member benefits (e.g. educational programs) and of organizational goals (e.g. creating consensus driven position papers), is clearly seen as an opportunity to create a broader support for more transparency towards all stakeholders and therefore enhancing the quality of their work and especially the advocacy.

This is consistent with my firm belief  that associations are no longer safe, closed fortresses. There is no business as usual anymore. Time has come to look outwardly and seek collaboration with others, be it at the level of new member categories within the value chain or in joining forces with friendly or competing organizations. In doing so, associations are challenged to become truly social (again).


From AMC to AMS and back – an eye-opener for association management professionals

Last week 2Mpact organized* an event in Brussels with representatives of several European countries. What was set out to be a meet-up of AMC’s (Association Management Companies) turned out somewhat differently. Although everyone was professionally linked to association management, the companies they belong to mostly were no established AMC’s as such. Notwithstanding this, the event resulted in an interesting discussion and exchange of ideas and best practices on managing and servicing professional societies and trade associations. It definitely shed an eye-opening light on the concept of the AMC as a mature and well-defined business model in the association industry.

Before going further into this, we need to go back to the reason for existence of associations. If not promoting and organizing the sector, they tend to jump in where other organizations fail, or where it is unlikely for individual companies or professionals to play it solo slim. In the United States associations take on a lot of social functions that are not provided by the public authorities (e.g. social security, insurances, loans,…). Together with the advantage of big numbers, resulting in bigger resources, associations are in need of firm management: hence the opportunity for companies with high-level experts to provide a one-stop-shop solution (the so called AMC’s). It is an approach that has landed in the Brussels European and International association community and in some countries, like the Netherlands.

A lot of other European countries on the other hand, as we learned from the participants, tend to have a different approach to association management. This is not just the case for those with only recently evolving ‘civil societies’ (e.g. in former East-European countries); other countries have competing ‘mechanisms’  or traditions to organize sectors and markets (e.g. the obligatory membership of a Chambre of Commerce in Austria). Finally, specific needs of associations have triggered specialized services within existing companies: e.g. events and PCO’s, lobby /advocacy and PA-agencies, CPD and training companies. As became clear, there is a lot of association management going on, be it more as supporting association management services (AMS) than strategic, full-service association management (AMC).

Nevertheless, when confronted with the extra potential  of looking at association management from a clearly defined business model (e.g. the Pyramid-model presented by Tim Van der Rijken of Berenschot) and keeping in mind the unique selling proposition of an AMC as explained by Alfons Westgeest of Kellen Europe, all participants were excited by the insights for their own companies. Not only to get the basics right for their clients, but more importantly to create unique and added value for their own business environments of PCO, PA-agency and so on. And for the AMC’s present: they were reassured that association management – AMS or AMC – is facing a promising future.

* supported by Atrium Group and Kellen Europe (who also hosted the event at their offices)

Marc Mestdagh, 16.11.2013


Belangenbehartiging is niet de core business van beroepsverenigingen en sectororganisaties

Het zijn niet mijn woorden, maar ik kan er me heel erg in vinden. Het is de stelling van Peter Noordhoek, auteur van het boek Branchebrede kwaliteit*, die ik vorige week in Gouda ontmoette. We hadden het niet over de kwaliteit van kaas, maar wel over de gaten die beroepsverenigingen en sectororganisaties slaan door niet in te zetten op branchebrede kwaliteit.

Noordhoek pleit voor een nieuw positief paradigma, een herwaardering van de brancheverenigingen als dragers van het economisch elan, waarbij zelfregulering en zelforganisatie geen negatieve bijklank hebben. Integendeel, ze vormen de basis voor een dynamische benadering van het collectief organiseren van de sector, wat dan weer de ledenbinding ten goede komt. Hierbij moeten we vaststellen dat de spanning over wat een vereniging en haar leden van elkaar verwachten zich finaal altijd in een discussie over de kwaliteit vertaalt: wie mag toetreden, wie is representatief voor de sector, hoe kunnen we naar buiten toe aantonen dat we professioneel zijn, enzovoort.

Branchebrede kwaliteit is voor Noordhoek een evenwicht tussen ‘bewegen’ en ‘beheersen’. Veel kwaliteitsinitiatieven beperken zich tot het ‘beheersen’ van een bestaande situatie: we zijn goed bezig en zullen dat bewijzen en bestendigen door het invoeren van bv. een kwaliteitslabel of keurmerk. Tegelijk probeert men daarmee ook de overheid te overtuigen. Interessanter is de ontwikkeling waarbij de organisatie als gevolg van interne of externe factoren gedwongen wordt om te ‘bewegen’, om actief na te denken en te werken aan de kwaliteit van diensten, producten, processen van de leden van de organisatie. Belangrijk hierbij is dat we beginnen met een breuk te maken met het verleden en vooral met het klassieke denken over kwaliteit. Noordhoek noemt het ‘ontregelen, ontdekken en omdenken’. Laat dat samengaan met een actief richting geven aan het vak of het beroep en we komen al heel ver om vanuit de organisatie een brede gemeenschappelijke ‘fond’ inzake kwaliteitszorg te leggen voor een hele sector of beroepsgroep. Dat zorgt op zijn beurt voor de continuïteit en toekomst van de leden en is dus per definitie core-business van de organisatie. Organisaties die hierop inzetten benutten ten volle de kracht van de zelforganisatie en realiseren een optimale ledenbinding. De kracht en visie die ze uitstralen en feitelijk kunnen bewijzen, maken dat ze ‘incontournable’ zijn voor de stakeholders. Belangenbehartiging krijgt hierdoor een heel ander gezicht en wordt des te krachtiger en duurzamer dan eenzaam op de barricades te staan roepen om stakeholders te overtuigen dat men de beste is.

* Branchebrede kwaliteit van Peter Noordhoek is verschenen bij VM-uitgevers (isbn 9789080894303)