Dag van de verenigingsprofessional: hoe een lans breken voor een beroep dat niet bestaat ?

 

Niet iedereen is het met me eens dat verenigingsprofessional een beroep op zich is.  Zitten we daar wel op te wachten? Nog een hokje om mensen in te duwen. Kannibaliseren we hun effectieve waarde als jurist, sociaal of economisch adviseur?  Administratief medewerker of management assistent, dat is voldoende bagage om het ook in een vereniging waar te maken. Hoe ga je dat verenigingengedoe in een vacature zetten? Wie wil zich zo ‘outen’ op een familiefeest?  En ook die duizendpoten die van alles moeten doen binnen de organisatie: die heb je in het bedrijfsleven en op andere werkplekken ook, maar om ze een aparte titel te geven…

Misschien dekt de term verenigingsprofessional wel niet helemaal de lading, maar dat lijkt me vooral een probleem van de lading. Te weinig werknemers binnen beroepsverenigingen, sectororganisaties, en federaties – ze zijn volgens Sectorlink toch makkelijk met meer dan 3000 – staan te weinig stil bij de belangrijke taak die ze vervullen. In een Nederlands artikel las ik recent nog dat het een job is waarbij ”je écht de wereld een beetje kunt veranderen”. Of  om een bekend Amerikaans citaat uit de vakliteratuur te parafraseren: ‘Verenigingsprofessionals zijn als cement tussen de bakstenen, ze vallen meestal niet op, maar zonder hen zou het huis niet blijven staan.’

Op zijn minst hebben verenigingsprofessionals hun geschiedenis tegen. De traditie wil dat we een verenigingsland van secretarissen zijn, half ingebed binnen de raad van bestuur, half ingebed of, nog frequenter voorkomend, vereenzelvigd met het secretariaat. Ik vergelijk het graag met de appendix, iedereen heeft er een, het lijkt van alles te doen, maar eens je er vanaf bent mis je het niet. Hoor je mij zeggen dat een vereniging zonder secretariaat kan?

Natuurlijk niet, maar laten we daar een volwaardig orgaan van maken – iets waar de organisatie leven uit kan halen. En dat minstens evenwaardig is als het bestuur, zij het dat het duidelijke andere taken heeft. We noemen het op zijn Hollands het Bureau (met hoofdletter B) en bevolken het niet alleen met een directeur, maar ook met stafmedewerkers en ondersteunende profielen. Samen ‘runnen’ ze de organisatie alsof het hun eigen ‘bedrijfje’ is. Naar de Raad van Bestuur wordt gerapporteerd over hoe ze het beleidsplan vorm geven en successen boeken, en soms ook eens niet, maar dat hoort erbij. Als het maar vooruit gaat. De opdracht: werken aan de toekomst van het beroep of de sector waar de vereniging voor staat.

Wat we dan echt nodig hebben zijn niet zomaar profielen, harde en zachte skills en competenties, maar ‘professionals’, jawel verenigingsprofessionals. Los van hun basisopleiding en professionele achtergrond, moeten ze de dynamiek van de organisatie aankunnen, de permanente verandering waaraan het beroep, de sector en de leden onderhevig zijn, de socio-economische wispelturigheid, de slaande en zalvende overheid. Teveel om op te sommen, maar alles bijeen op zijn zachtst uitgedrukt een ‘challenge’.

Nergens meer dan binnen een beroepsvereniging of sectororganisatie is ervaring de beste leermeester. Het aanbod van opleidingen (zij het basisonderwijs, zij het vorming) is beperkt. Dat maakt dat de omstandigheden waarbinnen de verenigingsprofessionals moeten werken optimaal moeten zijn. Een professionele en stimulerende omkadering, bij voorkeur niet geleid door de perfecte manager die te veel de uitvoerder-secretaris benadert, maar door een ‘thought leader’, iemand met visie en wilskracht. Iemand die op een evenwaardig niveau zijn mannetje kan staan tegenover de  Raad van Bestuur.

Enkele jaren terug heb ik hem (of toenemend haar) nog een ‘Zeppos’ genoemd, naar de eigenwijze en geheimzinnige kapitein die in zijn amfibiewagen met op de achtergrond een Don Quichotaanse windmolen elke opdracht tot een goed einde bracht. Dat is het beeld dat elke verenigingsprofessional vandaag in de spiegel moet zien. Wie dat ziet en ook voelt dat hij niet alleen vandaag maar ook morgen de toekomst van een beroep of een sector zal veranderen is het meer dan waard om de titel van verenigingsprofessional te dragen.


Mijn Leden Klanten Paradox

De paradox houdt in dat naarmate je meer tegemoetkomt aan het “what’s in it for me”-gevoel van leden, hoe beperkter de doelgroep wordt en hoe hoger de kost. Als organisatie moet je weten waar het kantelmoment (het snijpunt in het midden) ligt tussen het solidariteitsprincipe van de ledenvoordelen (de voordelen zijn toegankelijk voor heel wat leden, maar niet alle leden vragen alle diensten op hetzelfde moment) en het aanbieden van ledendiensten (waarbij de kost zo hoogt ligt dat je die ofwel met generieke middelen compenseert ofwel verhaal je de diensten op het lid zelf, de steile gele lijn).

LedenKlantenParadoxMestdagh

Dan kom je terecht in een ‘servicing’-omgeving, met als extreme vorm de one-on-one relatie (diensten of producten op maat van één lid) – helemaal rechts in het schema . Het logische vervolg, evenwel niet zonder gevaren, is dat de organisatie de leden als klanten beschouwt. Indien een klant niet tevreden is over de dienst zal hij makkelijker van ‘leverancier’ veranderen. Zodra een organisatie zijn leden klant noemt, zal het des te moeilijker worden om ze als lid te behouden.

Meer weten hoe dit schema van toepassing kan zijn op uw vereniging, neem gerust contact met mij op.

(c) 2013 – Marc Mestdagh


Lid worden is geen gebeurtenis, maar een proces!

Een lidmaatschap vangt meestal pas aan nadat iemand de ‘ik verklaar me akkoord met de statuten’ heeft aangevinkt op je site of de eerste lidmaatschapsfactuur heeft betaald. Maar is men dan wel echt lid geworden? Professionals binnen de organisatie zullen onmiddellijk “ja” knikken, maar of het nieuwe lid dat ook zo aanvoelt is de vraag.

Om een antwoord op deze vraag te vinden, moeten we eerst enkele dingen op een rijtje zetten. Niemand staat ’s morgens op en denkt: vandaag word ik lid van een organisatie.  Neen, hij stelt die vraag pas nadat er een probleem is opgedoken en een oplossing niet meteen binnen handbereik ligt. De zoektocht start. Hij roept de hulp in van het internet en de directe kennissenkring. Misschien is er wel een beroepsvereniging of sectororganisatie die kan helpen?

Hoe lang duurt het voor de ‘problem-owner’ kan inschatten welke organisatie hem soelaas zal bieden – lees: hoeveel marketingpagina’s op de verenigingssite moet hij doorworstelen? Welk beeld kan hij vormen van de organisatie? Welke van de vele ledenvoordelen en -diensten zullen zijn probleem oplossen? Kan hij makkelijk eens bellen of een mail sturen om zeker te zijn dat lid worden een goede beslissing is? Dat betekent wellicht opnieuw wachten, tijdverlies, en misschien ook minder ‘goesting’ om lid te worden. Stel dat de ‘conversie’ er dan toch komt en het gebruiksvriendelijke online formulier ingevuld geraakt is, wat doe je als organisatie méér dan alleen een factuur sturen? Verzend je een kennismakingspakket (nog meer dingen om te lezen)? Een uitnodiging voor het eerstkomende event volgende maand (op een moeilijk uur of aan de andere kant van het land)? Een bevestiging dat het probleem wordt aangepakt? Hoe dat zal gebeuren en binnen welke timing!? Dat moet pas heerlijk aanvoelen.

Maar stopt het hier? Is het lid nu voor eeuwig en altijd ‘geprofiled’ binnen een bepaalde ledencategorie? Weten we wat hij misschien nog graag zou ‘consumeren’ van de organisatie? Weet het lid wat er nog allemaal op het menu staat? Laten we minstens de moeite doen om dat heel kort na het ‘lid worden’ samen uit te zoeken. Een lid heeft al een hele weg afgelegd voordat hij lid werd, maar nu begint het pas echt. Nog belangrijker dan ‘lid worden’, is de evolutie naar het ‘lid zijn’. Leden, of het nu bedrijfsleiders, managers of professionals van een beroep zijn, groeien. Ze worden beter in wat ze doen, ze wisselen van functie, ze krijgen andere behoeften, de wereld rondom hen verandert. Het zijn allemaal factoren die een impact hebben op het verdere verloop van het ‘lidmaatschap’. Als organisatie moet je voldoende gewapend zijn om met deze dynamiek om te gaan en om het proces dat lid en organisatie ondergaan in goede banen te leiden. Om al die moeite van ‘lid worden’ niet te zien verwateren en leden te zien afhaken is er maar één vuistregel: ‘retention starts at recruitment’!

Welke stappen kan je ondernemen zodat nieuwe leden zich snel thuis voelen binnen je vereniging? Ik vertel je dat graag tijdens de volgende workshop over ledenbinding. Of wil je deze sessie organiseren binnen jouw organisatie? Neem dan vrijblijvend contact op met ons: info(a)2mpact.be.

Wil je alvast meer lezen? Hier vind je een pdf van de Bond Beter Leefmilieu over het lidwordingsproces. Dus niet van een sectororganisatie of beroepsvereniging, maar een organisatie die minstens even hard voor ‘loyale en geëngageerde’ leden moet vechten.


‘Mijn gedacht’ – over de toekomst van verenigingen…

Vorige week nam ik deel aan een meeting in Brussel over “Best Practices in Advocacy and Government Relations”. Tot mijn verbazing kwam ik terecht in een kleine, maar selecte groep van verenigingsprofessionals uit de VS (een 4-koppige delegatie van ASAE was speciaal naar Brussel afgezakt) en uit de Europese scène in Brussel (vertegenwoordigers van Kellen, MCI en bestuurders van ESAE).

Topic van de dag was een diepgaande vergelijking van hoe lobby (‘advocacy’, zoals het eleganter genoemd wordt) aangepakt wordt in Washington DC (Capitol Hill) en Brussel (EU-instellingen).

Op basis van een recente studie uitgevoerd door Ellwood Atfield  (een meer gedetailleerde bespreking volgt door Sectorlink) blijkt dat de Europese lobby in Brussel niet langer exclusief verloopt via historisch gegroeide communicatielijnen of geïnstitutionaliseerde overlegstructuren. In toenemende mate wordt een flexibele, efficiënte interne structuur aangevuld met een serieuze portie ‘leadership’ aanzien als de succesfactor voor effectieve belangenbehartiging.

Lobby wordt creatief aangepakt: ad hoc, via tijdelijke allianties, sign-on sign off, met een tweet of met een A4. Zorgen dat je opgebeld wordt vooraleer de EU-administratie en het beleidsapparaat van start gaan. Dat maakt het voor verenigingen met lange beslissingslijnen niet makkelijk. Bovendien is de weg van de consensus, die leidt tot de kleinst gemene deler, niet langer wenselijk. Standpunten moeten gefocust, transparant en krachtig zijn, en getuigen van betrokkenheid van de organisatie én de achterban.

Organisaties moeten er bovendien voor oppassen dat ze niet gepasseerd worden door de impact van ‘civil society’ waarbij het individu, of het nu burgers of ondernemers zijn, hun eigen, directe weg vinden naar het beleid. Technologie en social media spelen hierbij uiteraard een belangrijke rol – een tweet kan meer doen bewegen dan maandenlang structureel overleg.

Toegegeven, het maakt het er allemaal niet makkelijker op. Ambtenaren en beleidsmakers moeten meer overleg met meer actoren aangaan, maar in ruil daarvoor krijgen ze een veel sterkere boodschap. En ook voor de verenigingen wordt het niet er niet makkelijker op. Zoals mijn Ierse buur van een Europese textielkoepel wist te vertellen is het voor hem efficiënter te werken met de ‘corporate’ members dan met de vertegenwoordigingen van de landelijke organisaties. Snelheid en slagkracht gaan hand in hand.

En wat de Belgische organisaties daaruit kunnen leren? Dat kleinere organisaties in de tijden waarin we nu leven evenzeer een belangrijke rol kunnen spelen bij het behartigen van de belangen van hun achterban. Zo kunnen ze vermijden volledig toeverlaat te moeten zoeken bij de grote multidisciplinaire en koepelorganisaties. Te veel eieren in één mand leiden onherroepelijk tot ‘breuk’. Voorwaarde is dat ze gefocust, flexibel en slagvaardig zijn. Dat begint bij een professionele omkadering waarbij bestuur en bureau sparring partners zijn en de leden meer dan een toekijkend publiek.

Wie van de ‘Belgische scène’ wil hierover zijn/haar mening kwijt ?


Wat de agenda van een bestuursvergadering verklapt…

Er zijn heel wat manieren om te peilen naar de maturiteit van de organisatiecultuur van een organisatie, en heel wat modellen om de resultaten van die peiling te analyseren en benchmarken. Maar er is ook een heel eenvoudige check. Neem twee opeenvolgende agenda’s van vergaderingen van de Raad van Bestuur en doorloop de volgende stappen.
  1. Staat op 1 het klassieke ‘goedkeuring van het verslag van de vorige vergadering’ ? En wordt dat als een bijna onzichtbare formaliteit behandeld, terwijl de stemmen rond de tafel nog moeten stilvallen of de laatkomers nog vlug aanschuiven ? Of houdt dat punt ook in dat de acties en to do’s uit het vorig verslag worden overlopen, en de bestuurders op hun genomen engagementen gewezen worden, indien nodig natuurlijk ?
  2. Check even hoeveel agendapunten er dezelfde omschrijving hebben ? Als dat meer dan de helft is kan dat leiden tot agendablindheid, het effect waarbij bestuurders de agenda hebben zien binnenlopen, maar met moeite naar de punten gekeken hebben. Misschien is het beter om iets meer teasende titels te gebruiken – aandacht gaat vóór interesse en betrokkenheid.
  3. Check hoeveel agendapunten betrekking hebben op praktische zaken die met de organisatie op zich te maken hebben. Als er een goed afsprakenkader is met het uitvoerende secretariaat/bureau moet dit gevat kunnen worden in maximum 2 agendapunten. Eén waarbij verslag wordt uitgebracht over de praktische werking, bij voorkeur gebruikmakend van indicatoren of beter nog een dashboard. En één om nieuwe issues onder de aandacht van het bestuur te brengen. Alle andere items moeten over het beleid en de inhoud gaan!
  4. Check de volgorde van de agendapunten en denk even na of die bewust in functie van de moeilijkheidsgraad van beslissingen opgelijst staan. Met andere woorden: reken je erop dat bepaalde punten wegens tijdsgebrek vlugger of misschien zelfs helemaal niet worden behandeld? Is het niet zinvol om per punt aan te geven welk soort bespreking het punt vergt: in tijdsbesteding, in format (bv. toelichting, vraagstelling, discussie, eerste visievorming,…) en in resultaat (bv.beslissing, verderzetting, actiepunt,…)?
  5. Tot slot iets over het klassieke ‘varia-punt ’ (in het Engels mooi en symbolisch ‘Any other business’ genoemd). Gebruik het bij voorkeur niet. Niet om zotte ideeën van bestuurders te herbergen, maar ook niet om vlug nog over een issue (en hoe dikwijls gaat dit dan niet over een concreet voorval?) van gedachten te wisselen. Niet doen, op de eerste plaats om juridisch geen inbreuk op de wetgeving inzake eerlijke mededinging te plegen, maar zeker ook niet om zotte ideeën de kans te ontnemen om een zinvolle opportuniteit te worden. Voor dat laatste kan je best een vast ‘regulier’ agendapunt ‘Ideeën/opportuniteiten’ voorzien.

En wat die meting van maturiteit dan precies inhoudt, als je meer dan driemaal de wenkbrauwen hebt opgetrokken of al dan niet zuur hebt geglimlacht, dan is er nog wat werk aan de organisatiewinkel.

(oorspronkelijke gepubliceerd in 2Mpact Inspiring Associations newsletter 21/08/2013)


What I took back home from the International/European Associations Congress #acie13 – open letter to @AssociationRes –

Open letter to the organizer

Dear Mr. Hutt,

Arriving at sunny Estoril, checking into a splendid hotel just a walk away from a great venue for the conference, you feel everything is there to have an awesome time. And I did, especially in the company of the Belgian and Dutch colleagues whom we initially met at the ASAE conference in L.A. in 2010. We enjoyed both the off and on site activities: all being professionally organized and easily accessible.

Nevertheless, I want to give three things to consider about the conference – as you asked to do when we met during the opening reception.

Attendance list –  I met a lot of new and interesting people. I luckily did my homework, so it was easy for me to trace some of the people I definitely wanted to meet. To connect and network even more effectively, I would have very much appreciated an overview of all delegates. Perhaps by creating a wall with pictures and names – checking this out would have been for many delegates a conversation starter in its own right.

Keynotes –  I was a bit disappointed about the two keynotes. The first being quite theoretical, the second brought with stylish grandeur. And I do not question their depth or insights, but neither of them really touched me. Keynotes have to be overwhelming, inspiring, unlocking enthusiasm about what the conference is about and what is to come, guiding and pushing people out into the different streams of sessions.

Sessions – In general the many sessions had a lot of potential: different points of view by speakers, panel discussions with moderators. A comment I heard several times was that there was too much overlap in the presentations, and some of them were not appropriately focused on the topic. Seen that a lot of the delegates were senior executives, a more interactive approach, utilizing to the fullest the experience of all present, would have created a more fulfilling peer-to-peer exchange.

All things considered though Damian, it was a very nice event, and as we have a proverb in Dutch: the best captain is standing on the pier. Therefore, I am convinced that it is time for organizations such as ESAE, FAIB and the national societies for association executives to step up and help not only to provide body to the conference but a heart for association management as well. And where better to find passion than in Paris !

Kind regards,

Marc Mestdagh
Coordinator Belgian Society of Association Executives


Wat overblijft van het lidmaatschap na een workshop met Sarah Sladek*

Het boek ‘The end of membership as we know it’ van Sarah Sladek zit goed in mekaar, je leest er zo door. Het schetst mooi de bijna ondraaglijke impact van technologie – het internet in het bijzonder – op de maatschappij en uiteraard ook op ledenverenigingen. Wat ik mezelf verplichtte te onthouden is dat verenigingen naar de toekomstige generaties van leden én bestuurders moeten kijken. Verenigingsprofessionals zijn dus toekomstwerkers en volgens Sladek heb je die jonge professionals bij voorkeur nu al in huis.

De live presentatie ging onvermijdelijk wat korter door de bocht, maar bracht toch wel een boeiend reflectiemoment over de problemen waar verenigingen morgen tegen aan zullen kijken als ze nu niet veranderen. Het interactieve element van de workshop creëerde bij de deelnemers bij momenten een sfeer van collectieve loutering en besef dat we er niet alleen voor staan.

Ik geloof graag dat ledenvoordelen door de nieuwe generaties anders gepercipieerd worden maar dat een extreme vorm van personalisering van ‘services’ en 24/7 beschikbaarheid de oplossing zijn betwijfel ik. Net zoals ik er ook niet van overtuigd ben dat de opkomende horde professionals de vorige generatie op ‘speed’ zou zijn. Nu de smartphone ons permanent met de wereld connecteert, lijkt er mij opnieuw ruimte en tijd om te verstillen. Moet een goed werkende beroepsvereniging of sectororganisatie mij net niet die rust verzekeren? Ik wil niet na middernacht nog een app van mijn organisatie moeten raadplegen om op zoek te gaan naar een voor mij op maat gemaakte dienst. Ik wil dat mijn organisatie proactief werkt en voor mij een mooie, brede comfortzone bouwt. En dat mag tegelijk ook voor mijn collega’s, al zijn die misschien concurrenten: samen kunnen we de taart groter maken.

Daarom reken ik erop dat de verenigingsprofessionals binnen mijn vereniging toekomstwerkers zijn, en dan geeft het niet dat mijn lidgeld niet uitsluitend aan mij besteed wordt. Dat soort solidariteit moet de basis blijven van ledenorganisaties, en daar zijn middelen voor nodig, middelen die uit een onbaatzuchtig lidmaatschap moet komen: ‘what’s in it for us’. Een sociale dimensie die ook Sladek meent te onderkennen bij de nieuwe generatie professionals. Er is dus nog hoop !

 

_______

* VM voorjaarcongres, Den Haag, 9 april 2013


Wat sectororganisaties in tijden van crisis moeten doen*

In tijden van crisis moet een sectororganisatie niet verkrampt zoeken naar individuele waarde voor de leden, maar een context bieden die transparant, sociaal en duurzaam is. Organisaties mogen niet toegeven aan de “what’s in it for me”-trend waarmee leden hun lidmaatschap willen afkopen. Het is net de uitdaging om met grotere openheid en vooral een betere kennis van zaken zich te wapenen tegen de effecten van de crisis.”

Crisis

De huidige economische crisis laat zich niet alleen voelen binnen de bedrijfswereld. Bedrijven worden gerund door ondernemers en ondernemers zijn niet zelden ook bestuurder van een beroepsvereniging, een sectororganisatie of een ander netwerk dat nauw aansluit bij de professionele activiteiten van de onderneming. Het zal dan ook niet verrassen dat op bijeenkomsten van die organisaties ook over de crisis gepraat wordt. Dat heeft zijn gevolgen voor de verenigingsprofessionals van die organisaties en finaal ook op de werking ervan.

In eerste instantie is er de ontkenning: de organisatie is afwachtend defensief en houdt vast aan het motto dat het allemaal niet zo’n vaart zal lopen. Maar ongewild treedt hierdoor dan toch een fase van stand-still in, de organisatie kijkt uit en wacht af. Zodra het begint te dagen dat de impact voor de leden effectief wordt en de crisis als dusdanig nog niet onmiddellijk overwonnen lijkt te worden, ontstaat er een protectionistische reflex. Het is belangrijk om de eigen ‘winkel’ veilig te stellen. Als er al specifieke acties worden ondernomen is het ter bevestiging van het eigen bestaan. Maar dan komt de onvermijdelijke vraag naar de ‘waarde’ die het lidmaatschap biedt. Het is niet ondenkbaar dat een ondernemer-bestuurder ’s morgens al een lidmaatschap heeft opgezegd bij één organisatie, om dan ’s avonds in een vergadering van een andere vereniging als bestuurder te moeten horen dat er ook in die organisatie wel wat leden hun lidmaatschap in vraag stellen. Collectief en ogenblikkelijk zal het bestuur zich ontfermen over de hamvraag: krijgen de leden wel genoeg waarde?

Waarde

Laat het nu juist het begrip ‘waarde’ zijn dat ik graag in vraag stel. Wat is waarde voor een ondernemer ? Hoe bekijkt hij dat binnen de muren van zijn onderneming? Gaat het om omzetstijging, grotere diversiteit van producten, groei van de markt, expansie naar het buitenland, tevreden klanten, aantal personeelsleden of persoonlijk financieel profijt?

Wat het ook mag zijn, het is een concept dat niet zomaar doorgetrokken kan worden naar het lidmaatschap bij een vereniging. Door een verkeerde perceptie ervan krijg je bij organisaties verkrampte reacties. Op de eerste plaats komt de EHBO-koffer boven: een lid dat dreigt af te haken wordt persoonlijk opgevangen om na te gaan waar het verkeerd loopt. Acties en programma’s die wegens tijdsgebrek of onwil tot uitvoering op zich lieten wachten worden van onder het stof gehaald. Dat is dus een kwestie van brokken lijmen. Erger nog, in sommige gevallen worden onderdoordacht nieuwe acties en programma’s uitgerold, louter en alleen geïnspireerd door protectionistische argumenten.

Context

In tijden van crisis moet een sectororganisatie niet verkrampt zoeken naar individuele waarde voor de leden, maar een context bieden die transparant, sociaal en duurzaam is.” Geen EHBO, geen pleisters, maar een zinvolle socio-economische omgeving, een positief en stimulerend ondernemersklimaat, dat is waar aan gewerkt moet worden. Meer nog, dat is niet alleen een uitdaging, maar evenzeer de plicht van elke sectororganisatie of beroepsvereniging. Om dat te doen slagen moeten drie voorwaarden vervuld zijn: de context moet transparant, sociaal en duurzaam zijn.  

We leven meer en meer in een glazen wereld, waar ook bedrijven glazen huizen zijn. Voor sectororganisaties en beroepsverenigingen is dat niet anders. Duidelijkheid over waar de organisatie voor staat is primordiaal. Goede afspraken tussen de verenigingsprofessionals en bestuurder-ondernemers om voor een transparante werking te kiezen zijn cruciaal. Informatie en analyses afkomstig van de organisatie en bestemd voor de leden moet waardevol en vooral accuraat zijn. Als het wat minder goed gaat moet een lid op basis van de Business Intelligence van de vereniging de juiste beslissingen kunnen nemen als het over investeringen, reorganisaties en dergelijke meer gaat.

Als de organisatie zelf acties op touw wil zetten moet het tot profijt van meerdere leden zijn. Onderlinge solidariteit moet als ‘waarde’ wordt gevaloriseerd, eerder dan individuele quick wins. Tot slot moet er een basistransparantie blijven naar de  oorspronkelijke missie van de organisatie. Als leden afhaken is de verleiding soms groot om ‘andere’ leden te zoeken, inspelend op een toenemende sectorvervaging waardoor organisaties naar de ruimere waardeketen kijken en eventueel te vlug beslissen om nieuwe ledencategorieën in te voeren. Dit kan een meerwaarde betekenen, maar heeft evenzeer strategische implicaties naar representativiteit, werking en slagkracht van de organisatie toe.

Als het trendy is om zich in te laten met ‘social media’, is het des te belangrijker om ook als organisatie open te staan voor een nieuwe, meer sociale maatschappij. Op de eerste plaats moet naar leden gekeken worden als partners van een community. Het klassieke beeld van de federatie weet het beter en informeert zijn leden, moet plaats maken voor tweerichtingsverkeer tussen de organisatie en de leden. Die laatsten zijn immers maar al te graag bereid om hun kennis en expertise te delen met de organisatie op voorwaarde dat de bedoelingen transparant en nobel zijn. De organisatie kan uiteraard ook waardevolle kennis verkrijgen via alle andere actoren, inclusief klanten en leveranciers. Er is een duidelijke noodzaak aan een open en constructieve houding naar die stakeholders waarbij dialoog en conversatie primeren op de angst om in mekaars vaarwater te komen.

Overhaast pleisters verzinnen om brokken te lijmen is uit den boze.

Tot slot moeten alle acties van organisaties in tijden van crisis gericht zijn op een duurzame toekomst van de sector of het beroep. Overhaast pleisters verzinnen om brokken te lijmen is uit den boze. De context die leden zullen weten te appreciëren is er eentje die verder reikt dan het lopende boekjaar, en die bij voorkeur de stap over de crisis heen weet te zetten. Het vergt heel wat inspanningen om voldoende kennis te hebben van de dynamiek van de ‘context’ waarbinnen de huidig maatschappij zich beweegt. Een interessant, en jammer genoeg nog onvoldoende gebruikt, referentiekader hiervoor is het gedachtengoed rond MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen), waarbij er een goede balans gezocht wordt tussen people, planet en profit. Het lijkt onweerlegbaar een essentiële taak van elke beroepsvereniging of sectororganisatie om dit mee te nemen in de werking.

Uitdaging

Het is de uitdaging om met grotere openheid en vooral een betere kennis van zaken zich te wapenen tegen de effecten van de crisis.” Organisaties mogen dus niet passief-defensief aan de zijlijn blijven staan, maar moeten actiever worden, maar dan wel op een intelligente manier door hard te werken aan die zinvolle context. Hiervoor is de inzet van ‘sterke’ verenigingsprofessionals een must. Een verdere bewustwording van het belang van deze beroepsgroep is dus meer dan wenselijk. Wat we zeker niet willen is zoals Mieke in het kinderliedje, ons angstig moeten vasthouden aan de takken van de bomen om niet te vallen in de sloot, want dan is Mieke…

__________________________________________

* Dit artikel is gebaseerd op mijn gelijknamige lezing gegeven op de Sectorlink Wake-up call van 22 januari 2013 in Gent. Het verscheen in Sectorlink Magazine nr 3 van maart 2013. Abonnees vinden bovendien nog een extra artikel dat hierbij aansluit.

Meer info: http://www.sectorlink.be


Hoe zou The Conversation Association eruit zien ?

[Deze korte boekbespreking verscheen ook in Sectorlink Magazine #1 (september 2012) – zie http://www.sectorlink.be ]

‘De Conversation Company’ van Steven Van Belleghem is net zoals zijn vorige ‘De Conversation Manager’ een interessant en inspirerend boek. Waar in zijn vorig boek de Conversation Manager als spilfiguur van verandering ten tonele werd gebracht, breidt Van Belleghem zijn conversatieparadigma uit naar het volledige bedrijf:

Het doel [van een Conversation company] is het conversatiepotentieel van uw bedrijf volledig te benutten. De missie is ernaar te streven dat elke interactie met uw be-drijf resulteert in een positieve, impactvolle conversatie.

Drie elementen zijn hierbij onontbeerlijk: de bedrijfscultuur, de mensen en sociale media. De uitdaging is om de nieuwe bedrijfscultuur opnieuw menselijk te maken: een cultuur die zegt waar het bedrijf voor staat, niet wat het verkoopt. Sociale media zijn een spiegel van de maatschappij en vormen zo bij uitstek een hefboom die de mede-werkers toelaat om in conversatie te treden met de klanten en zo de meest optimale relatie en interactie tot stand te brengen.

Om het volledige conversatiepotentieel te benutten moet het bedrijf vier fases doorlopen. Op de eerste plaats is er de ‘Customer experience’ of de basiservaring van de klant met producten en diensten, gevolgd door de ‘Conversatie’ die hier onvermijdelijk uit voortvloeit. Uiteraard speelt ‘Content’ een belangrijke rol om die conversaties te voeden, soms reactief maar bij voorkeur proactief. Tot slot ontstaat er met de klant een hechte band die uitgroeit tot communities en een intensieve samenwerking tussen be-drijf en klant (‘Collaboratie’).

Het boek verkent uitgebreid deze elementen aan de hand van tal van voorbeelden (waaronder de klassiekers over KLM, Zappos, de gitaar vs United Airlines,…) en met de nodige wetenschappelijke en empirische onderbouwing. Het laatste deel van het boek gaat een stap verder en biedt een handleiding om zelf aan de slag te gaan.

Maar zal dit voor velen toch niet eerder bij een ‘conversatie’ blijven?  Wat ontbreekt is het gevoel dat dit ook allemaal binnen bereik is voor kleinere bedrijven, met minder middelen, minder prestatiedrang. En wat met B2B-bedrij-ven: minder sexy, minder noodzakelijk sociaal, want min-der onder de invloed van de mondige, omnipresente klant, maar zeker niet minder belangrijk in onze economie. Waar vind ik een collaboratieve community voor mijn vleesnetjes om kalkoengebraad in te binden?

The Conversation Association…

Als we Van Belleghems omschrijving van de ‘bedrijfscultuur’ vertalen naar een beroepsvereniging of sectororganisatie krijgen we meteen een interessant model. ‘Klantgerichtheid’ wordt ledenbeheer wat zich manifesteert in ledenbinding. Contact met de organisatie via conversatie, content en collaboratie zijn evidente, levensnoodzakelijke opdrachten van een vereniging. Zich als organisatie ‘open’ opstellen vinden we in de inherente transparantie van de verenigingsdemocratie: het ‘ownership’ ligt bij de leden die via de algemene vergadering en de raad van bestuur directe inspraak hebben en ook dezelfde transparantie van het operationele niveau (secretariaat) kunnen afdwingen. ‘Authenticiteit’ krijgt een nog sterkere invulling onder de vorm van autoriteit. Een vereniging onderscheidt zich niet enkel door ‘echt’ te zijn, maar des te meer door erkend te worden door diverse stakeholders als een professionele partner, die zijn deskundigheid ontleent aan eigen gecreëerde content op basis van collaboratie met onder meer de leden (member sourcing). Het element van ‘positieve emoties’ is nog het best te vergelijken met de ‘voldoening’ die leden ervaren door de resultaten die de vereniging neerzet, of het nu voor het welvaren van de sector dan wel voor de ‘what’s in it for me’-reflex is.

Over het element van ‘mensen’ kunnen we kort zijn. Be-stuurders en medewerkers, ongeacht welk profiel ze hebben of welke taken ze uitoefenen, zijn de key drivers van een vereniging. Hun taken situeren zich binnen de conversatie, de content en de collaboratie. Hier is geen sprake van grijze mussen die zich gedeisd op de achtergrond houden. Iedereen is sowieso verantwoordelijk voor ‘marketing’. Bewijs hiervan is dat dit zelden als functie voorkomt in een vereniging.

Alleen over het belang van ‘social media’ zouden we nog eens grondig van gedachten kunnen wisselen, tenzij we natuurlijk durven poneren dat verenigingen van nature uit sociaal zijn (of zouden moeten zijn), om niet te zeggen dat het ‘old school’ ledenrepertorium de voorloper is van Facebook. Kortom de Conversation Association lijkt wel een tautologie, maar het kan zeker geen kwaad nogmaals te benadrukken dat verenigingen het sociale verschil maken. Een lectuur van Van Belleghems boek met deze ogen zal elke verenigingsprofessional bekoren.

******

Steven Van Belleghem, De Conversation Company, Lannoo Campus, 2012, 251 p.  ISBN 9789081516334


Wat een bestuurder verwacht wordt te doen, of net niet…

Hierna volgt het resultaat van enkele zomerse gedachten rond de functie(-invulling) van bestuurders binnen een beroepsvereniging en/of sectororganisatie.

Charter van de bestuurder

  1. De bestuurder is mede verantwoordelijk voor het definiëren van de missie, de visie en de waarden van de organisatie, alsook voor het opvolgen en periodiek evalueren ervan
  2. De bestuurder respecteert de wettelijke bepalingen met betrekking tot de organisatie (vzw-wetgeving, sectorale wetgeving) alsook de ‘zelfopgelegde’ afspraken (bv. huishoudelijk reglement)
  3. De bestuurder respecteert in het bijzonder de governance-afspraken tussen de raad van bestuur en het uitvoerend orgaan (secretariaat, bureau,…).
  4. De bestuurder acht zich voldoende bekwaam om de organisatie mee te besturen en stelt daarnaast specifieke competenties ten dienste van de werking van de organisatie
  5. De bestuurder neemt actief en op een positieve manier deel aan de werking van de raad van bestuur en draagt daarbij collegialiteit en dialoog hoog in het vaandel
  6. De bestuurder handelt eerlijk en in goed vertrouwen in het belang van de organisatie en laat bij de besluitvorming geen persoonlijke motieven, vooroordelen of belangenconflicten spelen
  7. De bestuurder ziet toe op de kwaliteit van de werking van de raad van bestuur en aanvaardt voor zijn eigen bijdrage periodiek geëvalueerd te worden
  8. De bestuurder heeft kennis van en inzicht in zijn  mogelijke bestuurdersaansprakelijkheid en mogelijke riscico’s (liabilities) van de organisatie
  9. De bestuurder houdt toezicht op de werking van organisatie (bv. boekhouding, externe communicatie), desgevallend bijgestaan door derden
  10. De bestuurder waarborgt een volledige transparantie ten opzichte van alle betrokken stakeholders (op de eerste plaats de collega-bestuurders en de leden) voor wat betreft informatieverstrekking, uitvoering van beslissingen en het nakomen van afspraken (bv. inzake lobbying, externe representatie van de organisatie)

Benieuwd naar reacties hierop. Is dit overzicht volledig, kan het aangenomen worden door bestuurders, is het zinvol voor een organisatie om dit als ‘gedragscode’ op te leggen aan haar bestuurders? Benieuwd…

Update: Deze discussie loopt ook op de LinkedIn groep van BSAE (http://bit.ly/beverman) !